Claro que hay un camino que recorrer para que el big data no termine siendo un big problem. No es llegar y comprar tecnología.
Fuente: emol.com
¿BUENAS O MALAS NOTICIAS? Soplan vientos de una Cuarta Revolución Industrial: múltiples tareas que hasta hoy solo podían ser realizadas por personas, están empezando a ser ejecutadas por robots, y técnicas para analizar patrones en cantidades enormes de datos se están usando para hacer predicciones de escenarios o conductas futuras (big data analytics).
Se estima que estas predicciones basadas en big data y en inteligencia artificial (IA) superarán, en muchos ámbitos, a las humanas. El sex-appeal de lo robótico es inevitable: "libre de error" (casi) + las 3B (bueno, bonito y barato). ¡Irresistible!
¿Cómo afectará esta revolución a las gerencias de personas? Probablemente se perderán puestos de trabajo, pero también se crearán otros. Lo que sabemos con certeza es que algunos cambios ya están aquí.
El ámbito del reclutamiento y selección tiene ejemplos claros. Ya se comienzan a extender los ATS (applicant tracking systems, sistemas de seguimiento de postulantes). Sus capacidades son diversas, desde acceder a plataformas de reclutamiento online y luego preseleccionar los CV de candidatos, hasta aplicar tests psicológicos y permitir un seguimiento ordenado de un proceso a todos quienes están involucrados.
Para organizaciones que tienen mensualmente miles de CV que preseleccionar y cientos de personas que entrevistar, un ATS se convierte en una herramienta prácticamente indispensable. ¿Podríamos tener además un robot "seleccionador" que entrevistara y tomara la decisión de a quién contratar? Técnicamente sí. Entonces, ¿Dónde está el límite?
LA ROBOT RACISTA DE TWITTER
Una pista sobre los límites la puede dar Tay. En 2016, la robot de Twitter, diseñada por Microsoft con IA para que pudiera crear interacciones originales "reales" en redes sociales, "tuiteó" por cerca de 24 horas. Al cabo de ese tiempo Microsoft la apagó; había comenzado a hacer comentarios racistas extremos.
En breve, quienes interactuaron con Tay, asumieron que aprendería "lo que fuera" y decidieron darle una lección, convirtiéndola en una xenófoba de libro.
Como vemos, el límite será una decisión finalmente consensual; aunque podamos, ¡no sabemos si queremos hacer desaparecer a los entrevistadores de carne y hueso! Una mejor pregunta sería ¿Cuál debería ser el comienzo?
EL BIG DATA Y LAIA NO HACEN MAGIA
Las oportunidades de una gestión de recursos humanos basada en datos y capaz de predecir con precisión son enormes. Sin embargo, se debe superar la fantasía en relación a que el big data y la IA, producirán repuestas mágicas, que eliminarán la decisión y análisis humano. Los robots responden a lo que están programados, por lo tanto, siempre está el riesgo de producir otras Tay.
Las respuestas de cualquier sistema inteligente se basan en la calidad del dato inicial. Si le doy agresión y xenofobia como input, no saldrán respuestas prodiversidad. Por tanto, no se trata de comprar un ATS y mejorar de la noche a la mañana la calidad del reclutamiento y la selección. Se trata de la calidad de los procesos que se diseñan. Ese es el comienzo.
PUNTO DE PARTIDA: MIRADA DE PROCESOS Y DE LA EVIDENCIA
¿Cuál es el punto de partida de las gerencias de personas para enfrentar la transformación digital?: Tener claridad respecto a qué hacen, cómo lo hacen, y por qué lo hacen. Sin esta claridad, pierde sentido aplicar hasta la tecnología más sofisticada. Con notables excepciones, la mayoría de las organizaciones en Chile no tienen respuestas claras a estas preguntas, y si pueden pagar, tal vez comprarán la tecnología, pero eso no garantiza un cambio exitoso.
Tomemos, a modo de ejemplo, la selección de puestos de servicio de cara al cliente. Normalmente, en Chile nos encontraremos con un escenario como el siguiente: Utilización prevalente de tests psicológicos que no han logrado demostrar su efectividad en selección (Nikolaou & Oostrom, 2015); personas de una misma empresa ejecutando etapas de manera desigual, y gerentes de negocio haciendo entrevistas según "se dé la situación".
Estas prácticas son contrarias a la visión del gerente corporativo de personas de Google (Bock, 2015) respecto a la selección: "no confíe en su instinto, confíe en la evidencia". No extraña, entonces, que a nivel de resultados sea altamente frecuente que las áreas de interacción cara a cara con clientes tengan niveles de rotación entre ¡50% y 300% anual!
En un contexto país en que los procesos y la evidencia no han importado, utilizar big data es como comprar un Ferrari sin saber conducir bien.¿Qué es "conducir bien"? Es tener procesos de calidad, por ejemplo, con actividades, registros y métricas. Es tener alineados a los responsables de estos procesos, con claridad de roles, competencias y colaboración. Finalmente, es contar con un sólido soporte organizacional, que otorgue el respaldo y los recursos necesarios.
Retomando la selección de puestos de servicio, el big data podría indicar que las personas se van tempranamente porque se sintieron tratadas como meros "recursos", y para generar un cambio significativo en esta situación se debe conseguir la voluntad política de la organización más allá de su gestión de personas.
Como muchos temas en dirección de personas, la transformación digital es un proceso de cambio con requisitos que no se pueden soslayar.