A nivel conceptual, un buen gobierno corporativa, en su esencia, es la administración apropiada del poder, léase dividirlo; lo que en un equipo de alto nivel produce un grado de fricción; y no todos los gustos se pueden dar.
Fuente: nicniif.org
Harald Ruckle Chartered Director del Institute of Directors UK Es frecuente escuchar, "en off", a directores criticando al gerente general, como también al gerente general quejándose de los directores. No nos referimos a situaciones extremas, con resultados de la empresa seriamente en descenso o negativos, y donde los cuestionamientos mutuos ya necesitan una acción formal del directorio de evaluación, plan de acción o cambio del gerente general; o a veces de los directores. Tampoco trataremos conflictos entre los accionistas, atrapando al gerente en el medio. Aquí nos preguntamos si ese ruido subterráneo y semi-silencioso, esas críticas susurrantes en ambas direcciones: ¿Son dañinas y evitables o son hechos inevitables de la vida de un directorio? En contra de la intuición, la ausencia total de comentarios de pasillo puede señalar un disfuncionamiento del directorio. Un gerente general completamente feliz con sus directores puede indicar una concentración desmedida del poder en la administración. Asimismo, cuando los directores tienen al gerente en un pedestal de héroe, quizás no cumplan con su deber fiduciario de proteger los intereses de los accionistas y demás stakeholders, o descansen demasiado en los logros del pasado. Es bueno distinguir entre los orígenes racionales y emocionales del susurro. Para los temas racionales, por ejemplo un desacuerdo con ciertas decisiones tomadas en el directorio, se recuerda a los actores que el momento de expresar la duda fue durante el debate, y conviene apoyar el camino elegido aunque la decisión fue tomada "solo" con mayoría. Siempre existe la posibilidad de dejar constancia en el acta de las opiniones disidentes. No es conveniente volver a discutir en cada directorio el mismo asunto, o esperando vociferar el "yo les dije". En la práctica observada, la causa de los ruidos está en la dinámica humana del directorio. Los enojos en su mayoría se originan cuando alguien siente que no ha tenido la oportunidad de opinar, ya sea porque la decisión llegó "cocinada" a la mesa, o no se dio la oportunidad a cada asistente de aportar. En ambos casos, es el rol del presidente el de velar por que los temas que correspondan al directorio le lleguen, y que cada director tenga la oportunidad de expresar su criterio, juico y recomendación durante la sesión. También hay factores culturales en la manera cómo enfrentar críticas. En el mundo anglosajón es habitual encarar las divergencias en forma directa, mientras en Asia puede ser riesgoso "hacer perder la cara" a una persona con un lenguaje demasiado directo. América Latina posiblemente esté entre esos dos mundos, y la habilidad política es necesaria para un debate constructivo. No es fácil ni deseable que 5 a 10 personas estén siempre de acuerdo, y se caigan todos bien. ¿Qué hacer? Tomar una actitud balanceada entre desafiar (elegantemente) una posición y escuchar activamente al gerente, presidente y los co-directores. Controlar el ego de uno y ser adulto. Asegurar que los procesos de toma de decisiones estén explicitados, transparentes y cumplidos. A nivel conceptual, un buen gobierno corporativa, en su esencia, es la administración apropiada del poder, léase dividirlo; lo que en un equipo de alto nivel produce un grado de fricción; y no todos los gustos se pueden dar.