NEGOCIOS & EMPRESAS Directorios: Aprender de las Fundaciones La composición del directorio suele ser más diversa y mejor pensada, resultando en directores muy motivados. Se buscan aportes específicos de cada uno, explicado por la búsqueda constante de cubrir más necesidades.
Fuente:http://www.estrategia.cl/21682/Titulo
Harald Ruckle Chartered Director del Institute of Directors UK Las fundaciones suelen buscar para sus directorios, y sus procesos internos, prácticas exitosas del sector privado con fines de lucro. En muchos casos se explica, y se justifica, por el origen del fundador fuera del ámbito comercial. En esta columna tomamos la perspectiva opuesta: qué se puede aprender de los emprendimientos sociales. ¿Cómo se sustituye la ausencia del "profit-motive" como motivación de emprender, crecer y conseguir mejoras en la gestión? Candidatos son: ambición, visión, factibilidad, utilidad social. Observaciones de la práctica confirman que la cultura suele ser muy fuerte, es alma y esencia de la organización. Las fundaciones son extremadamente centradas en el cliente, en este caso los beneficiarios. El sentido de propósito es ejemplar. Contrario al aura romantizada de las organizaciones sin fines de lucro, la competencia es muy dura. Como no son los clientes que financian la operación, ¡Se compite, para financiarse, directamente con todas las fundaciones, que son miles, aunque actúen en otros ámbitos! Lo cual empuja a definir con mucha claridad la propuesta de valor y la estrategia. Adicionalmente, compiten con empresas, en el caso que provean servicios pagados por personas o entidades públicas y privadas; un incentivo para una eficiencia operativa superior. La composición del directorio suele ser más diverso y mejor pensado, resultando en directores muy motivados. Se buscan aportes específicos de cada director, explicado por la búsqueda constante de cubrir más necesidades. Se requieren conocimientos técnicos y funcionales, además del acceso a financiamiento. Muchas veces se incluye un representante, una "abogacía", de los beneficiarios, para re-emplazar la usualmente ausente elección por parte de los beneficiarios. El importante deber fiduciario de un directorio, el actuar por parte de terceros, está muy interiorizado en este tipo de organizaciones. El stakeholder management, la relación con grupos de interés y/o influencia es vital. Una fundación no puede sobrevivir sin satisfacer, involucrar, mínimo informar, a: voluntarios, colaboradores, individuos y empresas donantes, la comunidad, beneficiarios y agencias del gobierno. La motivación y administración del talento es fundamental, el personal muchas veces trabaja con remuneraciones inferiores a las de mercado. La trampa de la "sobre-ambición", común para organizaciones con y sin fines de lucro, es aprendida rápidamente en las fundaciones. Una expansión poco reflexiva se da menos, no hay dueños que se benefician con potenciales utilidades; pero sí hay beneficiarios, la razón de ser de la organización, que sufren mucho cuando se agotan los recursos monetarios por una decisión apresurada. Muchas fundaciones quedan al debe en el manejo de los riesgos. Los riesgos son mayores. Ciclos económicos a la baja suelen impactar más en las fundaciones. Escándalos las "matan bien muertas", dada la mayor expectativa ética del entorno. El fundador, los directores y el personal son algo reacios a controles, lo toman como desconfianza, incluso un insulto. Uno de los riesgos mayores es la dependencia de pocas personas, a veces una: el fundador.