El contenido de la evaluación debe ser "hecho a la medida" para el contexto de la empresa y su directorio. Tanto el diseño como la discusión posterior de las conclusiones consumen tiempo y sobre todo, emociones.
Fuente: estrategia.cl
Harald Ruckle Chartered Director del Institute of Directors UK
La evaluación del Directorio: ¿Es una nueva moda, importada desde afuera y aplica solo a grandes empresas? ¿O, por el contrario, soluciona todos los problemas? La respuesta depende más bien del por qué, y del cómo se aplica. El objetivo es aumentar la efectividad del Directorio y así agregar mayor valor a la empresa y sus stakeholders. Sin embargo, hay límites de lo que se puede esperar. Querer producir la salida de ciertos directores no es una buena razón para iniciar un proceso de evaluación, ya que la sola sospecha de tal motivo genera la reacción opuesta: resistencia y atrincheramiento. La evaluación difícilmente pueda convertir a un directorio altamente disfuncional (por ejemplo con miembros inamovibles y en conflicto) en una mesa ideal. Una situación tan extrema y perjudicial para la empresa debe ser vista por los accionistas. Para los casos más habituales, algunas reflexiones: ¿Evaluar al Directorio colectivamente o a cada Director? ¿Quiénes evalúan: el presidente, todos los directores, participa el Gerente General y/o los accionistas, o se contratan externos? ¿Qué se hace con la información una vez obtenida? ¿Cuáles son los criterios, los comportamientos deseados, y las preguntas? ¿Vemos solo factores duros (resultados), o también blandos (espíritu de cohesión y desafío)? En el caso de una compañía en la todavía no existe una evaluación al Directorio, una opción es pensar en una gradualidad de implementación de este instrumento. Se puede ir de menos a más, para lograr una mayor aceptación y un aprendizaje de cómo llegar a conclusiones y planes de mejora. El contenido de la evaluación debe ser "hecho a la medida" para el contexto de la empresa y su directorio. Tanto el diseño como la discusión posterior de las conclusiones consumen tiempo y sobre todo, emociones. Recomiendo que sea más corta que larga, a pesar de la multiplicidad de los roles y tareas. No debe sobrar ninguna pregunta. Como inspiración, los aspectos a evaluar pueden ser: Proceso estratégico, manejo de riesgos, calidad de información, nivel de debate y decisiones, composición de la mesa, manejo operativo del directorio, comunicaciones y relaciones con stakeholders y el desarrollo de los recursos humanos y la cultura de la organización. Además, dejar un espacio para preguntas sobre lo que funciona bien y lo que se puede potenciar. Como habitualmente sometemos a la administración a evaluaciones de desempeño por creer que es útil, quizás la pregunta más importante sea: ¿Por qué no hacerlo? Con un poco de humildad (y confianza) y un gran interés autentico, esta herramienta resultará en un proceso continuo de aprendizaje y mejora de los directorios.