Plantean ideas como aumentar cupos para sumar más mujeres y también tener expertos en tecnologías o humanidades:
Fuente:http://diario.elmercurio.com/2017/11/19/economia_y_negocios
Reunidos en "El Mercurio", Rodrigo Pérez Mackenna, Luz Granier, Lionel Olavarría, Hans Eben Ivanschitz, Marcela Achurra, Vittorio Corbo y Rafael Fernández, junto a los gestores del estudio, Gonzalo Larraguibel y Alberto Etchegaray, aterrizan los resultados.
Azucena González
"Hay dos planos que hay que distinguir. Uno, los directorios formales en los cuales participamos, y los directorios informales, que son el equipo del controlador (...). Estos directorios informales influyen en el funcionamiento del directorio formal. Vienen con una idea formada".
Rafael Fernández
Director de CMPC
"He pensado, como un paso intermedio, que deberíamos explorar quizá aumentar el número de directores por empresa. Porque cuesta sacar a alguien para poner a una mujer, pero si pongo un cupo adicional va a ser más fácil llenarlo".
Luz Granier
Directora de Colbun
"Lo que uno tiene que tratar de evitar en los directorios es meterse en el manejo. Muchas veces se tiende a confundir la administración con el directorio y ahí se crean conflictos".
Vittorio Corbo
Presidente de Santander
"(Ha habido) un cambio en los riesgos, compliance , y regulación, y la cantidad de tiempo que se ha quitado a otros temas para centrarlo en eso es enorme".
Lionel Olavarría
Vicepresidente de banco BCI
"La mayor parte de las compañías no tiene claro el propósito, algo que las guíe, adónde va para los próximos 10 años. Eso requiere que no solo el control sea prioritario, sino que también la estrategia".
Gonzalo Larraguibel
Socio de Virtus Partners
Hay avances en la relación con los minoritarios, pero...
La relación en el directorio entre los elegidos por el controlador y los independientes y elegidos con voto minoritario, es un tema que puede llevar a tensiones. Suele ocurrir que los directores nombrados por el controlador están empapados de los temas con un nivel de detalle y conocimiento mayor que el resto. Lo que Rafael Fernández llama directorios informales.
"Hay dos planos que hay que distinguir. Uno, los directorios formales, en los cuales participamos todos, y los directorios informales, que normalmente son el equipo del controlador (...) Estos directorios informales influyen en el funcionamiento del directorio formal, en la profundidad de los temas, en qué temas se tocan o no se tocan. Vienen varios directores con una idea formada, porque ya la han profundizado en un análisis anterior, porque están rodeados de equipos. No estoy haciendo un juicio de valor, sino que constato una realidad", plantea.
Agrega: "Los intereses del accionista controlador sí están muy bien representados, en detalles como que tienen equipo. El resto no tiene equipo. En mi experiencia -siendo director por el lado del controlador y siendo director independiente-, nunca he visto que un tema relevante que llega al directorio no venga bien pensado, articulado, estudiado por el lado del controlador. La solución es tener directores que trabajen mucho", manifiesta Fernández, quien, en todo caso, reconoce que sin estar "en una situación fantástica" se ha ido mejorando respecto "a lo que ocurre en la diversidad de intereses entre accionistas controladores y minoritarios", aunque aún queda mucho por hacer.
Lionel Olavarría agrega que algo que ha mejorado es el acceso a información. Por ejemplo, antes cuando se estaba viendo una operación grande -una alianza por ejemplo-, pero sin acuerdo vinculante aún, la opinión legal apuntaba a que era mejor no comentarlo, para evitar filtraciones. "Hoy los temas se ven bastante más con anticipación, justamente porque ha habido un mayor foco en que si se llegara a filtrar, el directorio estuviera totalmente informado", explica.
Aumentar la diversidad del directorio: más mujeres y sobre todo nuevas competencias
La necesidad de mayor diversidad en las mesas directivas no solo se relaciona con la inclusión de mujeres en ellas. Vittorio Corbo pone el acento en las nuevas competencias que hoy se requieren. "Es muy difícil no tener a un especialista en tecnología o a una persona que tenga una visión de humanidades, sobre qué pasa en la sociedad", dice.
"Con nueve personas, por qué no tener periodistas, sociólogos, eso va a permitir hasta evitar algunos asesores. Traer visiones globales es muy relevante", complementa Marcela Achurra. Sobre la inclusión de la mujer a través de cuotas, es tajante: "El cuoteo en general no me parece en las sociedades". Luz Granier propone una solución intermedia. "Las mujeres preparadas y capaces existen, al igual que los hombres. Entonces, en la medida en que no cambie el paradigma, vamos a seguir perdiendo talento. He pensado, como un paso intermedio que deberíamos explorar, quizá aumentar el número de directores por empresa. ¿Por qué lo pienso de esa manera? Porque cuesta sacar a alguien para poner una mujer, pero si pongo un cupo adicional va a ser más fácil llenarlo. Creo que es un paso intermedio antes de llegar a las cosas impuestas", plantea.
Lionel Olavarría cree que la falta de mujeres ocurre porque, en su experiencia -ante ofrecimientos de ascenso, por ejemplo-, las mujeres optan por mantenerse en sus puestos, en vez de tomar otros desafíos.
Hans Eben aprovechó esta discusión para contar cómo en Unilever fomentan que mujeres asciendan en la compañía. En la terna de candidatos debe haber una mujer de forma obligatoria, y se debe informar al jefe por qué se escogió a un hombre en vez de a una mujer, cuenta. Agrega que aún así hay temas culturales que frenan este proceso. "Tengo mujeres que pueden llegar a ser gerente general de Unilever y hombres también. Todos los hombres que tienen posibilidades han ido a tocar la puerta para preguntar qué tienen que hacer para llegar al puesto. Nunca ha tocado la puerta una mujer", grafica.
Hay nuevos riesgos y falta apoyar con más recursos para enfrentarlos
Para Vittorio Corbo, director del banco Santander, uno de los roles principales del directorio es ver dónde están los riesgos para las empresas -que sitúa en el ámbito tecnológico, financiero, en la competencia-; la estrategia, es decir, hacia dónde va la empresa en el futuro, y también las áreas de compliance y sustentabilidad.
"Lo que uno tiene que tratar de evitar en los directorios, que en Chile siempre ha estado muy presente, es meterse en el manejo. El directorio tiene que mirar hacia adelante, cómo va evolucionando la sociedad y qué implica eso para el negocio (...). Muchas veces se tiende a confundir la administración con el directorio y ahí se crean conflictos", estima.
En materia de riesgos, Luz Granier, directora de empresas como Colbún e Indisa, entre otras, agrega el entorno. "Eso nos plantea a nosotros como directores un nuevo desafío. Tenemos que conocer el mundo, saber lo que está pasando afuera, entender que las decisiones que tomamos ya no afectan solo a la empresa, sino que a todos los entes que están en el entorno", estima.
Desde la industria financiera, Lionel Olavarría plantea temas operacionales, "lo que incluye hoy día la ciberseguridad -uno de los más importantes en la industria financiera-, las Fintech y la tecnología. En el último comité ejecutivo analizamos la tecnología blockchain , qué peligros y oportunidades tiene, ya entendemos en qué consiste, cómo se podría usar", complementa.
Pensando en los escándalos que ocurrieron con el cambio de siglo -Enron, crisis subprime -, Rodrigo Pérez, director de BTG Pactual y ex ministro de Vivienda, apunta a que las fallas ocurren muchas veces porque los directorios "no hicieron las preguntas que debieron haber hecho", para cumplir su rol fiscalizador. Basado en el estudio, cree que las brechas denotan "un clamor por un involucramiento mucho más fuerte del directorio".
De hecho, cuestiona que no se destinen más recursos al directorio. "Veo una desproporción entre el esfuerzo que se destina a ciertos temas -si hay un problema legal, no se duda en contratar a los mejores abogados y gastar muchos recursos en eso-, pero no se hace un esfuerzo de verdad por poner más recursos en cómo funcionan los directorios. Eso implica estar dispuesto a poner más recursos para asesorías o que los directores van a tener que dedicar más tiempo, involucrarse mucho más y eso implica mayores recursos. Falta, a mi modo de ver, poner más recursos en algo que decimos que es importante, pero que en la práctica uno ve que no se está poniendo esfuerzo", plantea Pérez.
Rafael Fernández ejemplifica con el caso La Polar, a partir del cual hubo más preocupación en los directorios por el control de gestión, haciendo "más preguntas correctas".
Gonzalo Larraguibel resume su diagnóstico, apuntando a un cambio cultural, por un lado y, por otro, a que "la mayor parte de las compañías no tiene claro el propósito, algo que la guíe, adónde va para los próximos 10 años. Eso requiere que no solo el control (de riesgos) sea prioritario, sino que también la estrategia", dice.
Gerentes más críticos: "Una realidad completamente nueva"
Uno de los temas llamativos que arrojó el estudio es la visión de los gerentes generales sobre el aporte del directorio al management y al valor a las compañías. "Ese management está teniendo mala opinión de su controlador, estima que el directorio no está aportando todo el valor agregado que el gerente general cree que se tiene que aportar. Eso es una realidad completamente nueva. El gerente general se da cuenta todos los días de lo difícil que es hoy ejercer la función. Lo que el management está pidiendo es que el directorio le dedique más tiempo, horas a entender bien el negocio, de involucrarse más. Y con una sesión de directorio y con dos reuniones de comités, no hay cómo entender bien la realidad", plantea Alberto Etchegaray, quien agrega que esta negativa visión del management de su directorio se vuelve aún más llamativa considerando la realidad chilena, donde la mayoría son empresas con un claro y fuerte controlador, que es el mismo que nombró al management y al gerente.
Lionel Olavarría, quien hoy integra la mesa del BCI como vicepresidente, pero durante más de 20 años fue gerente general de esa entidad, estima que en esta mala percepción ha pesado que en los últimos años los directorios han tenido que abocarse a temas como los riesgos, compliance y regulación, "y la cantidad de tiempo que se ha quitado a otros temas ha sido enorme", dice.
Es en este contexto que salieron en la discusión dos conceptos: cómo el directorio es clave para entender el ecosistema en que está inserta la empresa y en definir su propósito.
Hans Eben Ivanschitz -gerente general de la multinacional Unilever en Chile- lo grafica: "Me gustaría saber cuál es la visión del directorio respecto al ecosistema en el que mi industria está inserta, de lo que viene. Por ejemplo, ¿cuál es su opinión de las empresas B? ¿Cuál es la visión sobre la innovación en el Gobierno? Creo que los directorios podrían dar una visión más clara, y después nosotros ejecutamos. Creo en la 'bajada' de los directores", señala y entrega un ejemplo: él recibió por twitter de parte del ceo mundial de Unilever las "bajadas" de la empresa a futuro, concretamente que al año 2020 toda la energía eléctrica de la firma debe ser renovable y los plásticos reciclables. "Eso me da una visión sumamente clara. Hay ciertas cosas que el directorio, pensando en el futuro, podría bajar más claramente. Eso me motiva, porque está dentro de un propósito", manifiesta.
Eben agrega que si él tuviera que distribuir el tiempo de un directorio de acuerdo a sus necesidades como gerente general, sería de la siguiente forma: "Como gerente general requiero un cuarto del tiempo del directorio dedicado a la parte regulatoria, y ojalá tres cuartos discutiendo de propósitos, de ecosistema".
Marcela Achurra, directora de Agunsa, añade que hoy el trabajo en los directorios ya no se puede circunscribir solo a la sesión en sala. "Si surge un tema, no tienes por qué esperar la otra sesión", grafica, concordando en que esto conlleva más trabajo. "Son muchas más horas, creo que dos directorios es como el máximo que uno debería tener si quiere hacer bien el trabajo", plantea.
Propuestas para mejorar
¿Cómo puede mejorar el trabajo de los directores? Vittorio Corbo plantea algo práctico: que el directorio cuente con el material por discutir tres o cuatro días antes de las sesiones.
Alberto Etchegaray apunta a perfeccionar la relación del directorio de una filial con su matriz. ¿La razón? Muchas veces el controlador de una sociedad nombra a sus gerentes de dicha matriz como directores de la subsidiaria. "¿La pregunta es cuánta independencia tienen para tomar decisiones adecuadas a esa filial?", cuestiona Etchegaray y precisa que los mayores riesgos ocurren si en esa filial hay otros socios, porque la lealtad natural de los directores que vienen de una matriz no está con la filial, sino con aquella matriz. "Ahí hay un tema que no hemos trabajado bien en Chile", continúa Etchegaray, poniendo en el tapete qué pasa, por ejemplo, con el deber de reserva de esos directores que están en esa doble situación.
Rafael Fernández menciona otros temas. Desde el punto de vista de la normativa, quiénes pueden ser directores independientes. "En nuestra legislación hay directores independientes designados por el controlador. (....) Esas cosas creo que hay que mejorarlas". Otro punto, las Operaciones con Partes Relacionadas (OPR) habituales. "Una vez que logran ponerlas como habituales, quedan ahí ad eternum . Por lo menos que las tengan que aprobar una vez al año", señala. Asimismo, menciona que el directorio debería ver materias como los sistemas de incentivos y bonos a los ejecutivos, temas que hoy "hay que tratarlos con tirabuzón, porque no les gusta y te lo hacen sentir... Lo que encuentro insólito, prehistórico", dice. También ve un "enorme déficit" en la falta de seguimiento a decisiones.